MANAGER LA PERFORMANCE

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Taiichi Ohno (1912 – 1990) est un ingénieur japonais qui exerca d’abord dans la branche textile de Toyoda (1933) puis chez le constructeur automobile Toyota (1943).

Il fut Vice Président de Toyota de 1975 à 1978 et conseiller du Groupe Toyota jusqu’en 1982.

Il est l’inventeur du Toyota Production System (TPS), développé à partir de 1950, qui est le système de management le plus performant au monde.

Il écrivait dans la préface de son livre, Toyota Production System (1978), « Le TPS n’est cependant pas uniquement un système de production. J’ai confiance qu’il révèlera sa force comme système de management adapté à l’ère des marchés mondiaux et des système d’informations sophistiqués d’aujourd’hui ».

J’ai la conviction que ce système de management de la performance peut s’adapter à tout type d’activité. C’est ma référence pour analyser la performance des organisations.

La naissance du système de management de Taiichi Ohno

A la fin de la deuxième guerre mondiale, Taiichi Ohno affronta le défi de devoir amener la productivité des usines de Toyota au niveau de celle des usines américaines.

Le japon était alors dans une phase de croissance lente avec un marché automobile caractérisé par une grande diversité de modèles avec de faibles volumes. Le système de production de masse appliqué alors dans l’industrie automobile occidentale n’était pas transposable, il fallait en inventer un autre : ce fut le Toyota Production System (TPS).

La productivité s’obtenait alors, et s’obtient très souvent encore de nos jours, par l’augmentation des volumes et la diminution de la diversité des produits  afin de saturer les installations. Taiichi Ohno a construit son système sur l’axiome inverse : favoriser la fabrication de lots de petite taille tout en réduisant les coûts de production même à faible volume.

Ceci explique pourquoi Toyota n’a jamais perdu d’argent en 70 ans (1950 – 2020), sauf en 2008 suite à la crise financière mondiale, et qu'elle engrange des bénéfices records en période de croissance.

Durant les prochaines décennies les entreprises vont devoir affronter une croissance durablement ralentie. Elles ne pourront pas être sauvées par des mesures d’exception en attendant des jours meilleurs. Comprendre le système de Taiichi Ohno pour l’appliquer aux spécificités de son entreprise, à ses produits, à ses métiers, à son environnement est une voie à explorer.

Le socle du TPS : éliminer les gaspillages

Taiichi Ohno explique les bases de son système avec l’équation ci-contre.

Les prix de vente sont verrouillés par le marché. Lorsque le pricing est possible, il reste limité à la flexibilité potentielle du marché.

Pour augmenter le bénéfice il faut diminuer le coût du travail à valeur ajoutée et éliminer les gaspillages.

La recherche de la diminution des coûts est couramment pratiquée par les entreprises lorsqu’elles traversent une période difficile. Tous les secteurs sont alors mis sous pression par des contraintes budgétaires, par des programmes de réduction des coûts de fabrication, par l’externalisation – voire la délocalisation – des activités qui ne sont pas le cœur-de-métier.

Mais dans la grande majorité des cas les contraintes sont progressivement levées dès lors que les résultats s’améliorent et le travail supplémentaire demandé aux collaborateurs pour améliorer la productivité disparaît. Dans le TPS, au contraire, la suppression des gaspillages est durablement intégrée dans le fonctionnement quotidien de l’entreprise, que les résultats soient bons ou mauvais.

Les sources de gaspillage sont multiples :

• Gaspillages principaux :
  

- les productions excédentaires qui génèrent des coûts sans valeur ajoutée correspondante (argent immobilisé, manutentions, frais de gestion, coûts et entretien des bâtiments de stockage) ;

- les productions défectueuses qu’il faudra soit détruire soit retoucher sans pour autant en augmenter la valeur marchande.

• Gaspillages secondaires, plus difficilement visibles : attentes entre postes de travail, transports et manutentions sans valeur ajoutée, gestes inutiles, surfaces inutilisées ou mal utilisées, documents ou informations surabondantes, attente de résultats dans un projet, etc.

Le socle du TPS : fluidifier le travail

Pour appréhender concrètement ce principe appliqué à l’ensemble de l’entreprise il faut se la représenter mentalement comme un système hydrographique. Par exemple un ensemble de ruisseaux, torrents, rivières, fleuves qui se déversent continument les uns vers les autres et dont on connaît la fragilité lorsqu’un incident météorologique se produit à en endroit névralgique. La régularité du flux cesse en cas de débordements ou d'inondations (= surproduction) ou d’assèchement ou de sécheresse (= rupture d’approvisionnements).

Ou encore imaginons une usine chimique où les réactions et le déplacement des fluides s’opèrent dans d’imposantes tuyauteries. La régularité des écoulements est primordiale et toute fuite ou toute obstruction pourrait avoir des conséquences catastrophiques.

C’est applicable à tout type de travail à condition d’être prêt à innover et à se remettre en cause

Juste-à-temps / juste nécessaire

La généralisation du principe du travail à la chaîne à l’ensembles des processus de fabrication ou de production s’appelle le juste-à-temps : fabriquer ce dont on a besoin, au moment où on en a besoin, dans les quantités dont on a besoin, là où on en a besoin. 

Un atelier ne reçoit que ce qui lui est nécessaire pour effectuer son travail. Un atelier situé en amont ne doit donc produire que ce qui est indispensable à l’aval.

La philosophie qui sous-tend le juste-à-temps, l’action au plus juste, s’exprime plus généralement par le juste nécessaire : ne faire que ce dont on a besoin, quand on en a besoin, où on en a besoin. Ceci s’applique à bien d’autres domaines que la fabrication.

La dynamique d’un système de fabrication traditionnel repose sur un double système d’ordres :

• le système des  ordres de fabrication (OF) qui déclenchent les opérations de fabrication dans le respect de la programmation des ateliers ;

• le système des  ordres de livraison qui déclenchent la livraison à partir d'un stock vers l’atelier aval. Souvent la livraison à l’atelier aval est automatique dès la fin de la fabrication, on parle alors de flux poussés.

La dynamique d’un système juste-à-temps est pilotée par le processus le plus en aval fonctionnant en flux continu.

Ce processus, appelé processus régulateur, émet les demandes vers les ateliers amonts dès qu’il a besoin de la pièce ou du sous-ensemble correspondant. Cette demande est à la fois un ordre de fabrication (OF) pour la mise en fabrication de la pièce et ordre de livraison (OL) pour livraison de la pièce. C'est le système des flux tirés.

Des stocks au juste nécessaire sont constitués pour tenir compte des délais nécessaires à la synchronisation du dispositif.

Le processus régulateur reçoit des OF qui ont été ordonnés de façon à lisser la charge de travail des ateliers amonts en fonction de leurs capacités nominales, c'est-à-dire le nombre maximal et minimal de pièces qu'il peut produire dans la prériode de référence, période appelée le pas de production.

Nous avons présenté ici le juste-à-temps appliqué à une entreprise de fabrication en série de produits complexes, comme l’automobile, dont le système technique est très régulateur. Ces principes peuvent s’appliquer à tout processus à condition de les appliquer avec discernement et avec des outils appropriés à leur nature et au contexte dans lequel ils sont mis en œuvre.

Ainsi la technique des étiquettes kanban pour véhiculer d'aval en amont les OF/OL de fabrication juste-à-temps est tout à fait adaptée à la production en série de produits complexes mais pourra être inadaptée dans d’autres contextes.

Zéro stock

La mise en place d'un système juste-à-temps se fait progressivement car il n'est pas possible d'atteindre le zéro stock d'un seul coup . Au début on prévoit un stock tampon qui permettra d’absorber les irrégularités inévitables avant d'arriver à la fluidité parfaite du flux de production. On ajuste progressivement l’ensemble des paramètres pour diminuer progressivement ce stock tampon pour arriver au stock minimum. On respecte ainsi l’axiome initial d’élimination des gaspillages.

En "vie courante", quand le processus est stabilisé et qu'il devient de plus en plus fiable, on cherche en permanence à diminuer au juste nécessaire ce stock tampon sans nuire à la régularité du flux de production.

La diminution du stock n'est pas une injonction ponctuelle du Directeur Financier, mais un souci permanent des opérateurs, souci totalement intégré dans l'organisation de leur travail. C'est ce que l'on appelle le progrès continu chez Toyota.

Zéro défaut

Lorsque le système est bien réglé, toute anomalie due à un élément non-conforme bloque la fabrication, cela se voit et donc incite à une réactivité immédiate.

Taiichi Ohno introduit la notion d’autonomation qui consiste à rendre les machines automatiques intelligentes de façon à ce qu’elles s’arrêtent automatiquement dès qu’une pièce défectueuse est produite.

Le zéro défaut a deux objectifs : ne pas polluer le flux en aval du processus et supprimer la production de non-conformes qui sont des gaspillages.

La production d’une pièce non conforme ou un travail produisant un résultat non conforme à ce qui est attendu est la première des sources des gaspillage. La page Bon du premier coup de cette partie du site est consacrée à l’obtention du zéro défaut.

Synchronisation des processus

Un processus, quel qu’il soit, est caractérisé par deux paramètres qui doivent être ajustés pour assurer la synchronisation du dispositif :

• Le lead time (ou temps de défilement) : c’est le délai nécessaire à un produit pour traverse un processus, par exemple un temps d’usinage ou un temps de cuisson dans un four. Le lead time dépend du procédé utilisé.

• Le takt time (ou cadence) : c’est le rythme auquel un atelier ou un poste de travail satisfait la demande aval, par exemple 10 pièces par heure, soit une pièce toutes les 6 minutes. Le takt time dépend de la capacité de production de l’atelier. Par exemple un atelier avec un four dont le lead time est de 1 heure aura un takt time de 1 par heure. Un atelier équipé de deux fours aura un takt time de 2 par heure, mais le lead time de l'atelier sera toujours de 2 heures.

Il n’existe pas de méthode générique ni d’outils standards pour synchroniser des processus car cela est spécifique à chaque situation, à chaque nature de procédé et de processus, à chaque environnement. Il faut faire preuve de créativité et d’innovation.

Ci-dessous voici un exemple de trois processus qui s’enchaînent et qui ne sont pas synchronisés car les takt times sont différents.

La cadence du processus B est la moitié de celles des processus A et C. On implante alors un deuxième processus B c'est-à-dire qu'on double les machines et les équipes.

Dans chacun des processus B le travail est organisé de façon à pouvoir être décomposé en deux séquences consécutives de travail a et b de 10 minutes chacune.

Les ordres de fabrication qui arrivent en B sont alternativement affectés aux processus B1a et B2a.

Flexibilité / Polyvalence

Dans un système de production juste-à-temps les lots de production doivent être les plus petits possibles pour pouvoir s'adapter au rythme de la demande au juste-nécessaire sans avoir recours à des stocks. Pour que l’outil de travail puisse s’adapter très rapidement à la variation de la demande  il faut pouvoir disposer d’une part de machines ou d’ateliers polyvalents capables de réaliser plusieurs variantes de produits en ne changeant que des outils sur une même machine et d’autre part avoir formé le personnel à la polyvalence pour accomplir plusieurs tâches de nature différente ou utiliser plusieurs types de machines.

Le schéma 1 illustre la situation sans juste-à-temps où les flux sont poussés. Le planning central optimise la charge des ateliers 1 et 2 et de l’atelier final. Les stocks entre les ateliers assurent l’ajustement pour que l’ensemble fonctionne compte tenu de la variabilité réelle de la demande.

Ces ateliers n’ont donc pas de production programmée à l’avance, ils fonctionnent à la demande réelle avec une charge très irrégulière induisant des temps d’inactivité et donc une performance amoindrie.

Les choix d’organisation pour maximiser la performance d’un ensemble de processus sont dictés par les contraintes, environnementales, sociales, humaines, financières de l’entreprise. Dans notre exemple fictif, soit l’atelier 1 ne fonctionne que le matin et l’atelier 2 que l’après-midi le personnel étant affecté à d’autres tâches ou ne travaille qu’à mi-temps, soit on fusionne les deux ateliers en un seul et le personnel est formé pour être polyvalent et les machines sont rendues polyvalentes et flexibles grâce, par exemple, à des changements rapides d’outils.

Là encore c’est la capacité d’innovation qui doit être mies en œuvre en s’appuyant entre autres sur l’inventivité des opérateurs parce qu’ils connaissent mieux que quiconque les installations et leur fonctionnement.

Rendre les anomalies visibles pour réagir immédiatement

Dans la vrai vie, au travail comme à la maison, même avec le plus grand soin apporté à l’ouvrage nous ne sommes jamais à l’abri d’un dysfonctionnement, d'un accident, d’une maladresse voire d’une erreur parce que, même lorsque l’on vise le zéro défaut, on ne peut jamais prévoir ni diriger le hasard.

Une pièce non conforme, un défaut ou une erreur dans un résultat sont des gaspillages qui entraînent une double peine : d’une part les efforts dépensés sans résultat utilisable, donc en pure perte, et d’autre part les effets induits par ce défaut en aval dans la chaîne d’utilisation du produit ou du résultat.

Plus le défaut ou l’erreur sera découvert loin du lieu de sa production plus sera laborieuse la recherche de son origine pour pouvoir la corriger.

Ainsi aux désagréments, voire dégâts, causés par la gêne ou l’incapacité d’usage s’ajoutent les coûts improductifs de recherche de l’origine (enquêtes, réunions, mails, rapports, etc.).

L’organisation de l’entreprise, humaine et matérielle, doit permettre de réagir immédiatement lorsqu’une non-conformité est constatée et ceci au plus près de l’endroit où elle a été créée.

Le principe enseigné par Taiichi Ohno pourrait s’exprimer ainsi : toute anomalie, quelle qu’elle soit, doit être immédiatement visible par n’importe qui, que ce soit un process déficient, une pièce non-conforme ou un service défaillant.

Visible parce que les facultés visuelles favorisent la quantité, la rapidité et la simultanéité des informations acquises, parce que l’œil capte simultanément la situation et son environnement.

Standards infaillibles mais flexibles

La marguerite ci-contre résume les principes d’organisation et de management que nous avons évoqués ci-dessus, principes qui sont complètement interdépendants.

Un des mécanismes de coordination essentiel pour une application stricte et cohérente de ces principes, sans laisser prise au hasard, est la standardisation sous ses différentes formes (spécification du travail, spécification des résultats, planification, normes, procédures, standardisation des qualifications, etc.) .

Les principes évoqués ci-dessus ne trouvent leur efficacité que s’ils sont tous respectés simultanément par l’ensemble des acteurs, et donc que les standards correspondants soient appliqués systématiquement et rigoureusement.

Infaillibles ...

ENSEIGNÉS

Les standards sont à la base des formations. Ils sont enseignés aux nouveaux arrivants même intérimaires, et en continu au personnel en poste.

ACCEPTÉS

Les standards sont construits et écrits, à partir d’un standard générique, avec ceux qui devront les appliquer, sous l’autorité de leur chef direct.

COMPRIS

Le rôle du chef est d’expliquer pourquoi le standard est nécessaire, quelle est sont utilité et comment il doit être appliqué. Le chef aide ses collaborateurs.

ACCESSIBLES

Le standard doit être facilement accessible par l’opérateur à son poste de travail pour qu’il puisse s’y référer immédiatement en cas de difficulté.

... mais flexibles

Un standard modifié est élaboré puis testé. Une fois validé, il remplace le standard provisoire qui avait temporairement annulé le standard précédent. On ne déroge jamais à l'application d'un standard, on applique un autre standard?

Là est le cœur du progrès continu.

Ce système fonctionne comme une roue à cliquet : on ne vas jamais en arrière. Ainsi toute amélioration du fonctionnement ou du produit, aussi minime soit-elle, est encapsulée à jamais dans les standards qui s’adaptent ainsi en permanence aux évolutions des technologies et de l’environnement.

Les standards représentent la mémoire collective de l’entreprise.

On comprend pourquoi Toyota est le meilleur en qualité, en productivité et en rentabilité : 70 ans de progrès sans cesse capitalisés.

L’Homme est au centre du système

Taiichi Ohno place l’Homme au centre du dispositif car, quel que soit le domaine, technique, commercial, financier ou autre et quel que soit le degré de mécanisation ou d’automatisation, il y a toujours des hommes et des femmes impliqués dans l’efficacité de l’organisation.

L’amélioration de la performance d’une entreprise s’appuie toujours sur des relations et des processus humains.

Mettre l’Homme au centre du management pour obtenir l’engagement de chacun et l’implication de tous, exige que le travail soit organisé en conséquence et que le lieu de travail soit agencé de façon à ce qu’il vise le bien-être du personnel pour qu'il soit efficace dans l’accomplissement de ses tâches.

Il faut donc organiser et aménager le travail de façon à pouvoir le diriger comme Taiichi Ohno le propose : un management centré sur la compétence de chaque individu afin qu’il puisse accomplir efficacement son travail avec l’autonomie suffisante pour réagir correctement face à une situation anormale, à son niveau et avec l’aide de ses collègues.

Le chef est aussi tuteur et formateur

La responsabilité du management à tous les niveaux, du Président jusqu’à l’Opérateur, est de créer les conditions pour que la compétence, la polyvalence et la solidarité se développent au sein de l’entreprise.

• La compétence, c’est-à-dire le savoir-faire, est au cœur du management des hommes. Le supérieur hiérarchique a la responsabilité d’accroître la compétence de son équipe. La compétence est reconnue et valorisée par l’entreprise. La compétence apporte l’autonomie nécessaire pour être réactif.

Chez Toyota le chef est reconnu parce qu’il est compétent et pas uniquement parce qu’il a les capacités d’encadrer ses collaborateurs.

• La polyvalence, c’est-à-dire la capacité à pouvoir tenir plusieurs postes de travail, est au service du juste-à-temps et de la fluidité du travail pour faciliter la réaffectation des tâches en fonction des fluctuations de la demande. Elle est un des moteurs de la solidarité parce qu’elle favorise l’entraide.

• La solidarité, c’est-à-dire aider son coéquipier lorsqu’il est en difficulté, est à la base du succès collectif et donc du succès de l’entreprise. Quand un problème survient on ne se dit pas « ce n’est pas mon problème » mais « comment puis-je contribuer à résoudre ce problème ». L’entraide mutuelle et le travail en équipe sont des points récurrents tout au long de l’ouvrage de Taiichi Ohno.

Le rôle du responsable hiérarchique est de faire comprendre à ses collaborateurs pourquoi et comment mettre en œuvre les principes du Toyota Production System, non pas par des enseignements théoriques, mais chaque jour sur le terrain. Tout problème ou difficulté est une opportunité pour faire comprendre et enseigner. Le responsable hiérarchique est le promoteur de la réactivité et de l’amélioration permanente au sein de son équipe. Il a la responsabilité d’expliquer les standards, de faire comprendre en quoi ils sont utiles et comment ils doivent être appliqués.

L’apprentissage de l’application des standards sur le terrain contribue fortement à l’appropriation des valeurs de l’entreprise par le débutant.

Rappelons que la notion de standard ne se limite pas à des procédures écrites mais concerne aussi des rituels pratiqués, des comportements, des coutumes, des valeurs partagées.

Diriger avec les yeux

Trop souvent le management visuel se limite à l’affichage d'indicateurs. Avant d'incorporer le management visuel dans l'organisation de l'usine, de l’atelier, du magasin, des salles de réunions, de l'entrepôt, du hall d'accueil, du point de vente, du show room, de l'open space, il faut se poser trois questions :

• Le management visuel sert à quoi ?
  

• Le management visuel sert à qui ?
  

• Comment va-t-on se servir du management visuel ?

Aller sur le terrain

Les chiffres sont importants car ils nourrissent des indicateurs qui donnent une vision synthétique du fonctionnement de l’entreprise et sont indispensables pour diriger l’entreprise, fixer les objectifs, en suivre la réalisation et élaborer les stratégies. Les chiffres mesurent la réalité pour l’objectiver mais ils ne la remplacent pas.

Pour Taiichi Ohno c’est sur le terrain que l’on dirige avec les yeux et non pas en lisant un rapport abondamment illustré, ni devant un écran d’ordinateur, ni dans une salle de réunion équipée d’un rétroprojecteur.

Le terrain c’est bien évidemment l’atelier, mais c’est aussi l’entrepôt, le magasin, le show-room, le bureau d’études, le laboratoire, le quai de chargement, etc. Le terrain c’est là où est générée la valeur ajoutée qui se vend et qui apporte les marges.

Il faut savoir ce que l’on va regarder sur le terrain. Il faut donc connaître par quoi se traduit sur le terrain l’application des principes du management. Il faut donc en avoir compris les fondements et pas uniquement les résultats escomptés. Il faut connaître les standards majeurs de l’entreprise et leur signification.

Les 5 pourquoi

Dans toute situation anormale il faut réagir immédiatement et mettre en place des contre-mesures (mesures palliatives) pour rectifier l’anomalie et pour éviter que ses effets ne se propagent en aval. Puis il faut en rechercher les causes racines, trouver les solutions pour les éradiquer, tester ces solutions sur une période significative et enfin les intégrer dans les standards de façon que l’anomalie ne soit pas récurrente.

Dans bien des systèmes de management où la notion de standard n’est pas institutionnalisée, la contre-mesure devient la solution permanente au problème rencontré. Ainsi l’anomalie peut devenir récurrente sans que cela se voie jusqu’à la prochaine catastrophe plus grave qui éveillera à nouveau l’attention.

Le principe de base de Taiichi Ohno est de remonter systématiquement jusqu’aux causes racines de l’anomalie pour les supprimer et inscrire la solution dans les standards afin d'éradiquer définitivement le défaut. C’est là une des principales forces du Toyota Production System.

La méthode des "5 pourquoi" est à la base de la recherche des causes : poser cinq fois la question « pourquoi ? ». C’est bien évidemment un slogan car dans certains cas la cause racine sera identifiée au quatrième pourquoi et dans d’autres au huitième pourquoi et parfois bien plus.

La méthode des "5 pourquoi" est un comportement managérial à tous les niveaux de la hiérarchie. Il s’agit d’inciter tout le monde à avoir le réflexe de remonter aux causes souvent cachées derrière des symptômes visibles. La méthode des 5 pourquoi devient un comportement naturel dès lors qu’elle est pratiquée depuis le top management jusqu’en bas de la ligne hiérarchique.

Taiichi Ohno encourage le manager, quel que soit son niveau, à aller sur le terrain pour observer. Lorsqu’il détecte une anomalie, avant de blâmer, le manager cherche à en comprendre les causes en appliquant les 5 pourquoi, donnant ainsi l’exemple pour entraîner le reste du management à pratiquer de même.

Modélisation du système de Taiichi Ohno

La troisième dimension Agencer est reliée à chacun des éléments précédents parce que l’agencement du lieu de travail est au service de l’organisation du travail et du management des hommes et des femmes.

La vue ci-dessous en perspective évoque le système dans sa totalité.

Dans un système tous les éléments sont importants, on ne peut pas supprimer un élément sans déstabiliser le système et le voir s’effondrer.

Par contre chacun des éléments adopte un périmètre et une intensité variable en fonction de l’environnement où il se trouve, de la nature du système et de sa raison d’être.

Ainsi le système de management de Taiichi Ohno peut s’adapter avec discernement à tout type d’organisation qui doit maîtriser la valeur ajoutée qu’elle produit pour atteindre ses buts et ses objectifs, qu’elle soit industrielle ou artisanale, technique ou artistique, commerciale ou culturelle ou encore non marchande.

La puissance du système de Taiichi Ohno

En regardant le système de management de Taiichi Ohno avec le prisme du modèle de Mintzberg nous allons comprendre pourquoi ce système est terriblement performant et comment il peut s’adapter à tout type d’organisation dès lors qu’on met en place tous les éléments du système sans omission en les adaptant à l’entreprise, à ses métiers, à sa culture et à son environnement.

Observons comment Taiichi Ohno met en œuvre les mécanismes de coordination. Auparavant notons que la société Toyota Motors est une entreprise manufacturière de grande taille dont le système technique est très régulateur et les produits diversifiés et complexes. Les entreprises de ce type sont caractérisées par le poids important de la technostructure qui privilégie la coordination par la standardisation et la formalisation des comportements au détriment de l’ajustement mutuel. Ce genre d'organisation est souvent critiqué pour avoir une grande inertie, être technocratique et bureaucratique en laissant peu de place à l’initiative individuelle.

Supervision directe

Les équipes sont de petite taille (moins de vingt personnes) et le chef, outre d’être le superviseur, est le tuteur et le formateur de ses collaborateurs. Voilà un puissant moyen pour développer l’ajustement mutuel au sein des équipes et entre le chef et ses collaborateurs.

Standardisation

La coordination par la standardisation du travail (spécification du travail et planification des actions) est renforcée par l’application obligatoire et systématique des standards. Cela en décuple l’efficacité.

La standardisation des qualifications et l’exigence d’exemplarité et de compétence renforcent l’efficacité du travail, l’autonomie pour faire face aux situations imprévues et la coordination des collaborateurs qui s’ajustent entre eux grâce à leurs savoir-faire partagés.   

Ajustement mutuel

L’énorme force du système de Taiichi Ohno est d’encourager la coordination par l’ajustement mutuel : l’institutionnalisation du Kaizen pour soutenir le progrès continu, l’écoute des collaborateurs pour finaliser les standards, le chef qui est aussi tuteur et formateur.

La richesse de l’information partagée par l’ajustement mutuel vient considérablement renforcer et assouplir la coordination par la supervision directe et la standardisation.

Là est la clé de l'agilié.